Zarządzanie poziomem usług jako proces (ang. Service Level Management, SLM) to budowanie i utrzymywanie relacji z biznesem, co wymaga ciągłego  i rzetelnego kontaktu, dyskusji na temat przyszłych planów rozwoju, poziomu wymagań, a także identyfikacji obszarów, które można zoptymalizować. Przed podjęciem decyzji o wdrożeniu pełnego procesu zarządzania poziomem usług, zidentyfikuj słabe punkty w organizacji i zweryfikuj, czy wybrane czynności z tego procesu (lub zarządzania relacjami biznesowymi) nie pomogą w poprawie sytuacji.

Zarządzanie poziomem usług gwarantem utrzymywania zadowolenia klientów

Długoterminowym celem, jaki można postawić przed zarządzaniem poziomem usług jako procesem, to wypracowanie umów SLA (ang. Service Level Agreement), jednakże istnieje o wiele więcej wartości i korzyści, które można odnieść – bez względu na to, czy formalnie proces ten istnieje w organizacji IT czy nie. Samo wdrożenie procesu jest głównym celem wielu organizacji IT. Należy jednak być świadomym, że bardzo często aktywności wykonywane w ramach tego procesu, mogą stawiać dostawcę usług IT w dość problematycznej sytuacji. Jeżeli zbytnio skupimy swoją uwagę na wypracowaniu samych umów SLA (co zdarza się bardzo często), to w ostatecznym rozrachunku pominiemy kilka kluczowych aspektów, bez których efektywne dostarczanie usług IT jest albo utrudnione, albo wręcz niemożliwe. Tym samym zarządzanie poziomem usług nie będzie efektywne.

Należy również zdać sobie sprawę, że współzależność pomiędzy procesem zarządzania, poziomem usług, a relacjami biznesowymi staje się kluczowa w aspekcie zaangażowania i jednoczesnego odpowiadania na potrzeby biznesowe. Nie jest niczym nietypowym, by pojedyncza rola w procesie wypełniała obowiązki zarówno Service Level Managera czy Business Relationship Managera (dowiedz się więcej – zarządzanie poziomem usług a zarządzanie relacjami biznesowymi). Ważne jest, by krytyczne aktywności z obu tych procesów były zarówno udokumentowane jak i przydzielone konkretnym osobom lub zespołom, dedykowanym do wykonywania tych czynności. Skonstruowanie modelu RACI (skrót od ang. ResponsibleAccountabileConsultedInformed) odpowiada tym potrzebom poprzez przypisanie odpowiednich aktywności do ról ze wskazaniem poziomów odpowiedzialności. Poniższe zestawienie wyjaśnia różnicę w procesach zarządzania relacjami biznesowymi i zarządzania poziomem usług.

Zarządzanie poziomem usług, jako proces może być również rozpatrywane w kontekście ustawicznego doskonalenia usług (ang. Continual Service Improvement, CSI). Podejście CSI może pomóc w zdiagnozowaniu kluczowych aktywności, które mogą okazać się pomocne podczas wdrożenia procesu zarządzania poziomem usług. Aktywności te można zdiagnozować poprzez odpowiedzenie na 6 kluczowych pytań, stawianych w procesie ustawicznego doskonaleniu usług:

  1. Jaka jest wizja?
  2. Gdzie obecnie jesteśmy?
  3. Gdzie chcemy być?
  4. Jak tam dotrzemy?
  5. Czy już tam dotarliśmy?

Jaka jest wizja?

Jednym z krytycznych czynników sukcesu we wdrażaniu procesu (zarządzanie poziomem usług) jest bliska relacja z biznesem. Kluczowe dla usługodawcy jest zrozumienie strategii biznesowej klienta, jego wizji oraz celów, które chce on osiągnąć. Wszystko to pomoże w zaprojektowaniu oraz dostarczeniu efektywnej usługi. Od dłuższego czasu słyszymy o konieczności zbliżenia IT do biznesu, lecz nie jest to na tyle silnym stwierdzeniem, by nie nabrać przekonania, że IT jest jednak poza biznesem, że nie współuczestniczy w sposób synergiczny w osiąganiu korzyści i celów biznesowych. Bezwarunkowa konieczności współdziałania, zintegrowana, oparta na komunikacji współpraca, a także rozumienie i utożsamianie strategii biznesowej ze strategią IT przybliży i scali dostawcę usług informatycznych z biznesem. Zarządzanie poziomem usług jest w tej kwestii również mocno zaangażowane.

Gdzie obecnie jesteśmy?

Analizując wdrożenie procesu (zarządzanie poziomem usług), istotne jest zrozumienie, na jakim obecnie poziomie świadczone są usługi informatyczne. Jeżeli brak jest takiej wiedzy, zaleca się wybranie kilku, w opinii organizacji IT , kluczowych usług informatycznych i stworzenie na ich podstawie punktu odniesienia, modelu referencyjnego poziomów, na jakim świadczone są usługi. Początkowo może to polegać raczej na systemach monitorujących, analizie dotyczyć poziomów dostępności komponentów infrastruktury lub aplikacji. Jednakże celem powinna być zdolność do kompleksowego monitorowania i mierzenia usługi IT, w sposób, w jaki postrzega ją klient. Monitorowanie i mierzenie to kluczowy aspekt powodzenia pracy z procesem (zarządzanie poziomem usług). W takim podejściu rozszerzany jest kontekst usługi, nie ograniczany jest do np. jedynie interfejsu aplikacji, lecz uwzględniane są sieci komputerowe, serwery bazodanowe, systemy operacyjne itd.

Ta uwaga dotyczy również tych usług, których dostarczanie zależy od efektywności pracy naszych dostawców. Zadbać musimy tym samym o kontrakty z wszystkimi zewnętrznymi partnerami.

Gdzie chcemy być?

Krytyczna część w procesie „zarządzanie poziomem usług” to regularne spotkania z klientem, by w pełni zrozumieć perspektywę klienta. W trybie ciągłych spotkań i obustronnych ustaleń powinna zostać zdefiniowana i udokumentowana lista wymagań dotyczących poziomu świadczenia usług, (ang. Service Level Requirements), która będzie zestawem atrybutów opisujących pakiet projektu usługi (ang. Service Design Package) i stanie się ważnym źródłem informacji w procesie budowy umów SLA. Przed opracowaniem formalnych umów, na podstawie zebranych wymagań (SLR) możliwe będzie zdefiniowanie docelowego poziomu świadczenia usług (ang. Service Level Targets) wraz z kompletnym zestawem metryk, za pomocą których sprawdzać będziemy odnoszone rezultaty/poziomy.

Wymagania mogą być sporządzone w kontekście bezpieczeństwa, dostępności, niezawodności, wydajności, zachowania ciągłości, monitorowania, sposobie mierzenia i raportowania. Powinno się również zawrzeć wymagania dotyczące zarządzania incydentami – jak będą nadawane priorytety względem zgłoszeń, w jakiej formie notyfikacje będą przekazywane, jak będzie wyglądać proces eskalacji. Zarządzanie poziomem usług również dba i wspiera poprawność eskalacji (głównie hierarchicznej).

Jak tam dotrzemy?

Wypracowanie nowej lub zmienionej oferty na usługę IT następuje, gdy wymagania dotyczące poziomu świadczenia usług zostaną zdiagnozowane oraz udokumentowane i gdy zostanie uzgodniony sposób ich realizacji. Następuje proces dalszej pracy nad usługą w fazach projektowania, budowania, przekazywania i ostatecznej eksploatacji.

Dla już istniejących usług, te aktywności sprowadzają się do ustawicznej poprawy usługi poprzez diagnozowanie i poprawę tych obszarów, dla których minimalne poziomy dostarczanych usług się są osiągane (monitorowanie stanu przez proces zarządzanie poziomem usług). Można to osiągnąć poprzez między innymi identyfikację oraz implementację zmian technologicznych, np. zwiększenie redundancji, by zwiększyć poziom dostępności krytycznej usługi. Należy jednak pamiętać, że nie zawsze wąskie gardła dotyczą technologii. Częstym ograniczeniem bywają mało efektywne procesy (np. proces zarządzania zmianą). Zatem zawsze przed podjęciem jakichkolwiek działań usprawniających, musi zostać wykonana rzetelna analiza .

Czy już tam dotarliśmy?

To ostatni krok w cyklu wdrożeniowym, w którym analizowane i uzgadniane są sposoby monitorowania, mierzenia i raportowania – w oparciu o wymagania dotyczące wydajności usług informatycznych. Pomiary oraz zestaw kluczowych wskaźników wydajności (ang. Key Performance Indiciators) weryfikować będą czy dostawca usług IT wywiązuje się z utrzymania poziomów świadczonych usług. Service Level Manager raportuje o tych poziomach zarówno klientowi jak i wyższemu kierownictwu w organizacji IT.

Dobrą praktyką na tym etapie jest, by wewnątrz organizacji IT również organizowane były spotkania, podsumowujące rezultaty w osiąganiu poziomów usług. Usprawni to proces komunikacyjny wewnątrz zespołów po stronie dostawcy, pomoże w lepszym zrozumieniu stanu obecnego i odpowie na pytanie, co należy zrobić, by jakość świadczonych usług została poprawiona.

Kluczowe aktywności i krytyczne czynniki sukcesu wdrożenia w procesie zarządzanie poziomem usług (SLM)

Większość organizacji posiada zdolność identyfikacji i implementacji szybkich działań usprawniających w zakresie zarządzania poziomem usług. Poniżej krótkie zestawienie takich działań z podziałem na 4 kluczowe aspekty procesu:

  • ludzie;
  • procesy;
  • technologia;
  • metryki i raporty.

LUDZIE

  • Opisz rolę i wskaż odpowiedzialności Service Level Managera oraz Business Relationship Managera;
  • Stwórz model RACI, by wskazać role odpowiedzialne za wykonanie aktywności w ramach procesu
  • Przypisz osoby do zdefiniowanych ról.

PROCESY

  • Rozpocznij cykliczne spotkania z biznesem, podczas których omawiaj przyszłe potrzeby oraz sposób, w jaki postrzega i chce postrzegać usługi;
  • Analizuj zebrane dane z monitoringu oraz innych systemów raportujących w celu weryfikacji czy ustalone poziomy świadczenia usług  są dotrzymywane;
  • Analizuj i wyciągaj wnioski z zaobserwowanych trendów;
  • Jeżeli to konieczne i uzasadnione – stwórz podstawową umowę  OLA wraz z opisem grup funkcyjnych, wspomagających dotrzymywanie warunków umowy SLA;
  • Przeglądaj i dokumentuj wszelkie różnice pomiędzy kontraktami  a umowami SLA, w szczególności zwracając uwagę na docelowe poziomy świadczonych usług.

TECHNOLOGIA

  • Zidentyfikuj, co obecnie jest monitorowane;
  • Ustal poziomy alarmów wraz ze ścieżkami eskalacji dla monitorowanych jednostek konfiguracji;
  • Zidentyfikuj jeden lub wiele serwisów, które możesz monitorować z perspektywy odbiorcy końcowego. Zdiagnozuj, co możesz usprawnić by taki monitoring posiadać.

METRYKI I RAPORTY

  • Stwórz i udokumentuj podstawowy model priorytetów wraz
    ze średnimi czasami przywrócenia;
  • Przygotuj podstawowe raporty z dostępności usług. Wykorzystaj dane m.in. z procesu zarządzania zgłoszeniami.