Żadnej organizacji nie trzeba chyba przekonywać, że konieczne jest mierzenie efektywności procesów IT. Wiele organizacji twierdzi, że mierzy i reaguje na zmiany wartości kluczowych wskaźników wydajności (KPI, ang. Key Performance Indicators) dla procesów IT. Co dla wielu organizacji nie jest jednak tak oczywiste, to fakt, że KPI dla procesów powinny się zmieniać w czasie. W rzeczywistości okazuje się jednak, że kluczowe wskaźniki wydajności dla procesów IT uzgadnia się tylko raz, na samym początku. Jest to pułapka, w którą wpada większość organizacji, bez względu na swoją wielkość czy branżę. W tym artykule wyjaśnię dlaczego warto modyfikować KPI i jaki ma to związek ze strategią organizacji IT.

W pierwszej kolejności przyjmijmy definicję KPI, którą podpowiada Słownik ITIL:

Kluczowy wskaźnik wydajności (KPI):

(ITIL Projektowanie Usług) (ITIL Ustawiczne
Doskonalenie Usług) Miara pomocna w
zarządzaniu usługami informatycznymi, procesem,
planem, projektem lub inną czynnością. Kluczowe
wskaźniki wydajności (KPIs) stosowane są do
pomiaru realizacji kluczowych czynników sukcesu
(CSF). Wiele parametrów można zmierzyć, ale
tylko najważniejsze z nich są zdefiniowane jako
kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) i używane do
aktywnego zarządzania i raportowania stanu
procesu, usługi lub czynności. Powinny one być tak
dobrane, aby zapewnić zarządzanie sprawnością,
skutecznością i efektywnością kosztową.

Na potrzeby tego artykułu będziemy rozważać jedynie kluczowe wskaźniki dla procesów ITILowych.

Problem ze wskaźnikami wydajności nie jest jednostkowy – nie dotyczy wybranych lub tylko konkretnych procesów. Trudność w zarządzaniu wskaźnikami jest problemem generycznym. Kłopoty te mogą wynikać z trzech rzeczy:

  1. Organizacja nie wie, co można mierzyć.
  2. Organizacja nie wie, jak coś mierzyć.
  3. Organizacja nie wie, co warto mierzyć.

Istnieje wiele opracowań (chociażby na tym blogu) na temat możliwych wskaźników dla każdego procesu. Sam ITIL sugeruje i podpowiada gotowe zestawy KPI dla wszystkich procesów, z których każdy może skorzystać. Jednocześnie zaznacza, że powinno się wybrać tylko te wskaźniki, które będą odpowiednie dla organizacji, uwzględniając jej specyfikę, dynamikę, otoczenie biznesowe, zdolności i zasoby. Kiedy danej organizacji uda się już wybrać zestaw kluczowych wskaźników wydajności, za pomocą których będzie następnie mierzyć efektywność procesów, to pojawia się kolejna trudność. W następstwie naturalnej weryfikacji zdolności i zasobów, okazuje się, że nie wiadomo jak mierzyć wybrane wskaźniki. W takiej sytuacji zachodzi konieczność zmiany wcześniej ustalonego KPI, czyli powrót do kroku pierwszego.

Niektóre organizacje decydują się na przyjęcie tych KPI dla procesów, które zostały „wszyte” w używane przez nie narzędzie klasy ITSM. Obchodzą tym samym problem opracowywania własnych wskaźników, a także problemu sposobu ich mierzenia. Nie zmienia to faktu, że pozostaje jeszcze jedna trudność.

Zacznij od pytania „czy warto mierzyć”

Przepaść pomiędzy tym co można mierzyć, a tym, co dostarcza prawdziwej wartości dla biznesu może być ogromna. Jej wielkość jest w szczególności widoczna w tych organizacjach, w których pomimo dotrzymywania warunków zapisanych w umowach SLA, klienci skarżą się i narzekają na dostawcę usług IT. Skargi mogą być różnego typu: IT jest wolne, IT nie wspiera mojego biznesu, IT jest pasywne itp. Jednym z powodów tych narzekań może być brak spójności pomiędzy tym, co organizacji IT się wydaje, że jest ważne, a tym, co w rzeczywistości jest ważne dla biznesu.

Prace nad znalezieniem właściwej kombinacji wskaźników wydajności, które odpowiadałyby potrzebom organizacji, warto rozpocząć od postawienia właściwego pytania już na samym początku – czy warto dany wskaźnik mierzyć? To pytanie powinien zadać sobie każdy właściciel procesu, bo to jego rolą jest zaproponowanie KPI dla procesów. Znalezienie odpowiedzi wiąże się z koniecznością przejścia o poziom wyżej niż kluczowe wskaźniki wydajności. Tym poziomem są krytyczne czynniki sukcesu (CSF, ang. Critical Success Factor). Spójrzmy na definicję CSF, zawartą w słowniku ITIL:

Krytyczny czynnik sukcesu

Coś, co musi się wydarzyć, by usługa
informatyczna, proces, plan, projekt lub inna
czynność mogły odnieść sukces. Do mierzenia
każdego krytycznego czynnika sukcesu (CSF)
używa się kluczowych wskaźników wydajności
(KPIs). Na przykład, kluczowy czynnik sukcesu
(CSF) „zabezpieczyć usługi informatyczne w trakcie
wprowadzania zmian” może być mierzony przez
kluczowe wskaźniki wydajności (KPIs), takie jak
„procentowy spadek liczby nieudanych zmian”,
„procentowy spadek zmian powodujących
incydenty” itp.

Niejednokrotnie właściciele procesów nie zadają sobie trudu znalezienia odpowiednich krytycznych czynników sukcesu. Efektywność procesów ITILowych dla nich kończy się na wskaźnikach wydajności. Z kolei dla tych, którzy nie poprzestają na KPI, opracowanie chociażby jednego CSFa jest ogromnym wyzwaniem. Kłopot z poprawnym zdefiniowaniem krytycznych czynników sukcesu bierze się poniekąd stąd, że jest to czysto abstrakcyjny twór. Jak sugeruje definicja, właściciel procesu będzie odpowiedzialny za zdefiniowanie czegoś, co musi się wydarzyć. Czy to oznacza, że to „coś” może być dowolnie zdefiniowane przez właściciela procesu? Okazuje się, że nie. Miarą efektywności procesów ITILowych w organizacji powinna być wartość, jaką dostarczają one biznesowi. Właściciel danego procesu powinien zagwarantować, że opracowywane krytyczne czynniki sukcesu wraz z połączonymi kluczowymi wskaźnikami wydajności spełniają oczekiwania biznesowe. By tak się stało, w trakcie prac nad CSF i KPI należy wyjść jeszcze wyżej i sięgnąć do strategii dla IT.

Efektywność procesów a strategia IT

Strategia IT to szczegółowy plan, używany przez wyższe kierownictwo do zarządzania organizacją IT. Swoim zakresem obejmuje działania zarządcze we wszystkich dziedzinach IT, np. zarządzanie oprogramowaniem, sprzętem informatycznym, poziomem świadczonych usług czy dostawcami. Strategia ta powinna być zgodna ze strategią całej organizacji, co zagwarantuje, że opracowane CSF i KPI będą spójne z celami całego przedsiębiorstwa. Tym samym, właściciel procesu może być pewien, że efektywność procesów będzie mierzona w sposób poprawny.

Zależność pomiędzy KPI i CSF, a celami i strategią obrazuje poniższy rysunek.

efektywność procesów ITIL

Właściciel procesu, opracowując CSF i KPI dla swoich procesów powinien rozpocząć pracę od analizy strategii IT i celów, stawianych jego organizacji. Tutaj możliwe są następujące scenariusze:

  1. Organizacja IT nie posiada strategii.
  2. Organizacja IT posiada strategię, która odbiega od strategii całej organizacji.
  3. Organizacja IT posiada strategię, która jest zbieżna ze strategią całej organizacji.

Rozpatrzmy konsekwencje możliwych scenariuszy. W pierwszym przypadku, działy IT będą ciężko pracować ale nie będą w stanie wytłumaczyć dlaczego to powinny robić i jak ich działania wspierają szeroko rozumiany biznes. W drugim przypadku, podejmowane starania działów IT nie będą zbieżne z oczekiwaniami biznesowymi. W obu tych przypadkach przepaść pomiędzy IT a biznesem będzie się powiększać. Dodatkowo, w obu tych przypadkach istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że właściciel procesu błędnie dobierze CSF i KPI, a przez błędnie dobrane czynniki i wskaźniki należy rozumieć takie, które doprowadzają do zwiększenia przepaści pomiędzy IT a biznesem. W konsekwencji, źle zdefiniowane czynniki sukcesu i wskaźniki nie będą mierzyć efektywności procesów.

W przypadku, w którym strategia organizacji IT jest spójna ze strategią całej organizacji, właściciel procesu ma ogromne szanse na poprawne opracowanie krytycznych czynników sukcesu oraz kluczowych wskaźników wydajności dla procesu. Dzięki umiejętnej dekompozycji celów (zapisanych w strategii) będzie on w stanie zaproponować CSF i KPI, które faktycznie będą mierzyć efektywność procesów ITIL.

Zmiany w strategii IT

Ciężko sobie wyobrazić organizację, która w oparciu o raz zdefiniowaną strategię działałaby z sukcesami na rynku przez długi czas. Dynamika zmian, które zachodzą w otoczeniu każdego przedsiębiorstwa wymusza konieczność zmian w strategii. Widać to doskonale na przykładzie trendów, które przez ostatnie lata się pojawiały – BYOD, Cloud, Mobile, IoT, Big Data. Organizacje musiały się do nich odnosić, zmieniając lub dostosowując swoją strategię. Nie tylko trendy wymuszają zmiany. Sygnałem do zmian mogą być także czynniki zewnętrzne, jak zmieniająca się konkurencja lub zawirowania w globalnej gospodarce. Inne bodźce to co raz krótszy cykl życia produktu czy usługi. To powoduje, że organizacja musi być elastyczna i na tyle zwinna, by móc wykorzystywać zachodzące zmiany na swoją korzyść. Taka adaptacja jest możliwa dzięki zmianom strategii. W ten sposób każda organizacja może odpowiadać na zmieniające się warunki.

Zmiana strategii powinna zatem pociągać za sobą zmiany w krytycznych czynnikach sukcesu oraz kluczowych wskaźników wydajności. Odpowiedzialnością właściciela procesu będzie w tym wypadku zapewnienie, że CSF jak i KPI dla procesu odpowiadają obecnym potrzebom organizacji i realizują zamierzone cele. W innym wypadku, mierzona efektywność procesów ITIL może być rozbieżna z rzeczywistymi potrzebami organizacji.