Wybór odpowiedniego zestawu kluczowych wskaźników wydajności KPI dla procesu zarządzania problemami (ang. Key Performance Indicators), może się wydawać stosunkowo proste. Nie mniej jednak gdy poświęcimy trochę czasu na analizę tego zagadnienia to dojdziemy do wniosku, że to niemalże „mission impossible”. Pierwsza trudności z jaką się zetkniemy jest sama definicja KPI, która w ITILu jest potraktowana nieco po macoszemu.

Wielu z nas już wie, że posiadanie procesu, którego wydajności nie mierzymy, jest niemalże równoznaczne z jego brakiem. Potwierdza to Jack Welsh, CEO General Electrics:

You cannot manage what you do not measure.
~Jack Welsh

Mierzenie wydajności pomaga nam kontrolować proces, sprawdzać jego przydatność i akuratność oraz zapewnić, że jego posiadanie pomaga w osiągnięciu zamierzonych celów. Cele te będą ujęte w kluczowych czynnikach sukcesu (ang. Critical Success Factors), bez istnienia których żadne wskaźniki czy metryki nie mają większego sensu.

Critical Success Factor czyli krytyczny czynnik sukcesu (CSF)

Definicja: coś, co musi się wydarzyć, by usługa informatyczna, proces, plan, projekt lub inna czynność mogły odnieść sukces. Do mierzenia każdego krytycznego czynnika sukcesu używa się zestawu (liczba mnoga wskazuje na mnogość) kluczowych wskaźników wydajności. To od tego, jakie przyjmiemy CSF, uzależniona będzie lista KPI.

Każda organizacja IT jest inna, działa w unikalny dla siebie sposób. Jej krytyczne czynniki sukcesu dla procesu zarządzania również będą unikalne. Ich definicja będzie zależeć m.in. od specyfiki biznesu, któremu dostarcza się usług IT, dojrzałości procesowej, możliwości i posiadanych zasobów.

KPI dla procesów – jakie przyjąć, jak zdefiniować?

ITIL dostarcza mało przydatną (w mojej opinii) definicję:

„A metric that is used to help manage an IT service, process, plan, project or other activity”

Miara pomocna w zarządzaniu usługami IT, procesem, planem, projektem lub inną czynnością.

Po chwili zastanowienia się na nad tą definicją,dojdziemy do wniosku, że w sumie KPI i miara to synonimy. W ostateczności wszystkie metryki, którymi się posługujemy w dziedzinie zarządzania usługami IT pomagają nam w zarządzaniu procesami, usługami i innymi aktywnościami. Spróbujmy spojrzeć na KPI w nieco inny sposób – jako na koncepcję, w której określimy co i jak będziemy mierzyć by zrealizować strategię czy osiągnąć zamierzoną wizję lub cel. W takim rozumieniu nie jest to tylko miara – jest to sposób ogólnego podejścia do zagadnienia mierzenia.

Oczywiście sposób ten nie może być zdefiniowany w oderwaniu do ustalonych miar, których wartości określać będą, czy kluczowy wskaźnik wydajności został osiągnięty. Załóżmy, że naszym celem (kluczowym czynnikiem sukcesu) będzie zredukowanie pewnej określonej grupy incydentów o 15%. By móc ten cel zrealizować przyjmuję, że muszę zagwarantować, aby jednostki konfiguracji miały swoich określonych właścicieli – osoby kontaktowe (odpowiedzialne), do których mogę przyjść i porozmawiać. Poziom tego KPI ustawię na 95% (nikt nie jest idealny). Zakładam tym samy, że będzie dobrze, jeżeli 95% jednostek konfiguracji będzie mieć określonych właścicieli.

Poniżej tej wartości będziemy tracić zbyt dużo czasu na ustalaniu, z kim trzeba rozmawiać, co w ostatecznym rozrachunku spowoduje, że mój cel redukcji incydentów nie zostanie osiągnięty.

Podsumowanie – KPI dostosowane do CSF

Zdefiniowanie kluczowego wskaźnika wydajności KPI – w odniesieniu do definicji – jest możliwe tylko i wyłącznie przy jednoczesnym nawiązaniu do kluczowych czynników sukcesu (CSF). Jeżeli tak się nie stanie, to realizacja celów i strategii będzie nie możliwa – przez co nasza praca będzie nieefektywna. W takiej sytuacji zadbajmy na samym początku o zdefiniowanie celów i  kluczowych czynników sukcesu dla procesu zarządzania problemami, a następnie przemyślmy listę kluczowych wskaźników wydajności. Inne podejście może okazać się strzelaniem na oślep…