Silosy w organizacji, dostarczającej usługi informatyczne, to spory problem w kontekście elastyczności i produktywności. Sporym problemem, a wręcz ograniczeniem dla organizacji jest tworzenie podziałów na małe grupy, kompetencje (silosy), w których nagradza się pracowników za indywidualne osiągnięcia, a nie za drużynowe rezultaty. Pozostaje też problem efektywności procesowej, wymagający kolaboracji wielu działów w organizacji. Dotykamy tutaj zarządzania macierzowego, gdzie pracownik będący zaszeregowany pod jedną osobą zarządzającą, jest oceniany za wyniki przez innego kierownika, np. odpowiedzialnego za proces.

Sposób, w jaki silosy w organizacji są budowane opiera się przede wszystkim na kompetencjach pracowników lub też technologiach, którymi organizacja zarządza. Takie podejście prowadzi do tworzenia działów (silosów) takich jak „sieci”, „wsparcie aplikacji”, czy „serwery”. Przykładów można wymieniać wiele. Każda organizacja IT dostarczająca usługi informatyczne jest inna i z pewnością ma swoje własne definicje silosów.

Problemy struktury organizacyjnej opartej o silosy

Bez względu na nazwy działów, silosy w organizacji powodują szereg problemów, takich jaki:

  1. Różne cele grup kompetencyjnych, które często stoją ze sobą w konflikcie;
  2. Mała wydajność komunikacji pomiędzy zespołami;
  3. Słaba koordynacja działań, w których zaangażowana jest większa liczba zespołów;
  4. Chaos i trudności w dostępie do informacji.

Odnosząc się do różnych celów biznesowych, można przywołać jeden z ostatnich problemów, z jakimi się spotkałem.

Dział aplikacji podjął decyzję o stworzeniu nowego oprogramowania, które miało wesprzeć proces sprzedażowy. Stworzenie i wystartowanie aplikacji, która w oczach biznesu była krytycznym czynnikiem dalszego, zrównoważonego rozwoju firmy, stała się celem tego działu. Jednocześnie dział utrzymania infrastruktury IT mierzył się z problemem standaryzacji. Na poziomie serwerów bazodanowych, podjęto decyzję o zaprzestaniu wsparcia kilku typów baz danych. W późniejszym etapie tworzenia aplikacji okazało się, że w specyfikacji aplikacji widniał zapis, że poprawne jej działanie warunkuje się od stabilności serwera bazodanowego. Jak się okazało – tego samego typu, co ten właśnie wycofany ze wsparcia. W takiej sytuacji cel jednej grupy stanął w konflikcie z celem innego działu.

Wiele organizacji dostarczających usługi informatyczne mówi o problemie kolaboracji, cały czas odczuwając silne efekty silosów biznesowych – tworzenia barier, zamkniętych pomieszczeń kolejnych grup wsparcia, niechęci współpracy, rywalizacji i utrudniania sobie pracy. Silosy w organizacji są także utożsamiane z nagradzaniem pracowników za indywidualne osiągnięcia, a nie za osiągane wyniki drużynowe.

By sprostać problemom komunikacyjnym, na całą strukturę dokłada się jeszcze jedną warstwę – kierowniczą, która cementuje silosy w organizacji. Przyczynia się ona także do pogłębiania i usztywniania procesów komunikacyjnych. Staje się z czasem wąskim gardłem w procesie dogrywania szczegółów. Obniża się tym samym chęci pracowników do podejmowania skontrolowanego ryzyka, działań usprawniających. Wynika to z faktu, że decyzje muszą być akceptowane przez wyższe kierownictwo. Bardzo często, by zainicjować proces zmian, potrzebna jest akceptacja góry – w szczególności gdy zakres zmian wykracza poza drzwi jednej grupy kompetencyjnej.

Badania przeprowadzone przez firmę IBM ujawniają jeszcze jeden, poważny problem. Wyniki statystyk wykazują, że 25% naszego czasu spędzamy na poszukiwaniu informacji. 42% osób używa złej informacji do podjęcia decyzji. Dodatkowo, każdy pracownik spędza 20 min. dziennie na tworzenie informacji, która jest już w organizacji dostępna. Na koniec, średni czas wdrożenia specjalisty to ok. 9 miesięcy. To dobitnie świadczy o problemie informacyjnym w organizacjach. Jedną z najważniejszych przyczyn jest rozproszenie i duplikowanie informacji w firmie w różnych departamentach. W konsekwencji prowadzi to do utraty spójności i wartości informacji. Nadmiarowość informacyjna (przechowywanie tej samej informacji w różnych systemach) oraz niejasne i niespójne polityki dostępu do informacji są efektem silosowego podejścia do rozwoju systemów IT.

Silosy w organizacji – jakie inne podejście?

Jedną z metod rozwiązania tych problemów jest próba reorganizacji do postaci, w której organizacja IT tworzy grupy w oparciu o świadczone usługi informatyczne. W tym podejściu nie tworzone są silosy w organizacji lecz kilka lub kilkanaście funkcji, które wspierają różne usługi informatyczne, lub jeszcze lepiej – linie usług biznesowych, dostarczanych do użytkowników końcowych.

W dalszym ciągu będą istnieć różne kompetencje wewnątrz zespołów, różne technologie, które muszą być wspierane, lecz uwaga skupi się przede wszystkim na usługach biznesowych, które muszą być świadczone na zapisanym w umowie poziomie. Nie zniknie również konieczność posiadania wyższego kierownictwa w takich strukturach, ale ich uwaga i wysiłki skupią się na rozwoju usług biznesowych.

Silosy w organizacji tworzą różnice pomiędzy pracownikami. W podejściu usługowym do organizacji, naturalnie w pewnej części rozwiąże się problem celów, stawianych pracownikom. Nastąpi transformacja podejścia z tradycyjnego na zorientowany na cele biznesowe. Działy lub też zespoły będą wspierać usługi, które realizują cele biznesowe. Wspieranie usług IT wykracza poza wiedzę i kompetencje indywidualnych jednostek i staje się domeną zespołów. Przez to ułatwione będzie ocenianie rezultatów z poziomu zespołów.

Zorientowanie na usługi informatyczne i biznesowe, tworzy widok rozwiązań IT, który pokazuje zależności między usługami biznesowymi, komponentami oraz przepływami pomiędzy nimi. Wspiera stworzenie widoku rozwiązań IT w oparciu o wielokrotne wykorzystanie usług, elastycznych i przynoszących wartość dla biznesu. Wprowadza także możliwość tworzenia i zawiązywania ze sobą usług, mogących ze sobą współpracować. Takie podejście w zarządzaniu usługami IT widzimy w kontekście zarządzania katalogiem usług, z 2 widokami:

  1. Biznesowy katalog usług;
  2. Techniczny katalog usług wraz z połączeniem różnych jednostek konfiguracji.

Silosy w organizacji nie ułatwiają rozpoznawanie i dokumentowanie tych zależności.

Kanban jako dobra praktyka wspierająca architekturę usługową

Gdy uda nam się zniszczyć silosy w organizacji, to nowa architektura, w połączeniu z Kanban, może stać się sporą szansą na wyjście z silosów i przezwyciężenie problemów z nich wynikających. Zespoły, oparte na usługach, skupiające w swoich ramach specjalistów z różnych dziedzin, poprzez praktyki Kanban mogą podnieść swoją efektywność. Krótka „odprawa” to czas na podzielenie się rzeczami, nad którymi pracują poszczególne osoby, szybsze rozwiązywanie problemów, lepsze kolejkowanie działań i prac w ciągłym odniesieniu do usług biznesowych. Wizualizacja pracy, poprzez podzielenie zadań ze względu na status wykonania, a także narysowanie przepływu/procesu, wg którego praca jest wykonywana może pomóc pracownikom na zrozumieniu stanu obecnych i przyszłych działań, na których muszą się skupić.

Zmieniać strukturę? Jakie jest ryzyko?

Bez względu na korzyści, które organizacja może odnieść po zmianie, trzeba przyznać, że każda zmiana niesie za sobą ryzyko. O ile silosy w organizacji generują problemy, których nie chcemy, tak sama zmiana i odejście od takiej struktury niesie ze sobą olbrzymie ryzyko.

Przed podjęciem ostatecznej decyzji o zmianie, należy dobrze przeanalizować ryzyko, i znaleźć sposób na minimalizację negatywnych efektów. Jednym z poważniejszych problemów jest sam fakt zmiany i niechęć pracowników do tak głębokich przekształceń. Należy pamiętać o tym, że zmiana taka dotknie każdego aspektu pracy wszystkich pracowników. Mogą pojawić się trudności w formułowaniu zespołów, niechęć różnych osób do współpracy z wybranymi osobami, kulturowe trudności i bariery komunikacyjne, jeżeli nasza organizacja działa w różnych strefach czasowych.